Eine Kommunikationsabteilung agiert nicht unabhängig, sondern als zentrale Einrichtung der Hochschule, um für die eigene Institution einen Wertschöpfungsbeitrag zu leisten. Überall dort, wo die Hochschule mit internen und externen Zielgruppen in Kontakt tritt, ist Kommunikation gefragt – sei es zur „einseitigen“ Information oder im dialogischen Austausch. Arbeitsgrundlage der Kommunikationsabteilung sind also die Ziele und Zielgruppen der Hochschule, die sich aus dem Selbstverständnis der Hochschule ableiten lassen.

• Wo sieht sich die Hochschule als Institution in der Gesellschaft verortet?
• Welchen Auftrag will sie in und gegenüber der Gesellschaft erfüllen?
• Welche Kompetenzen kann sie in die Lösung gesellschaftlich relevanter Fragen einbringen?
• Welche Leitgedanken prägen das Handeln ihrer Angehörigen und Mitglieder?
• Welche Partner begleiten die Arbeit in Forschung, Lehre und Studium?
• Wer sind die Stakeholder der Hochschule?
• Welche Ziele verfolgt die Hochschule bei diesen Stakeholdern?

Dieses Selbstverständnis der Hochschule spiegelt sich in verschiedenen Schriftstücken, die als Informationsquellen über die Ziele der Hochschule dienen können. Das Selbstbild oder einzelne Elemente davon finden sich in:

• Mission, Vision, Leitbild
• Hochschulentwicklungsplan/Zukunftskonzept
• Zielvorgaben, Stärken/Schwächen-Analyse, Balanced Scorecard
• Konzepte für Autonomie, Forschungsprofil, Internationalisierung, Nachwuchsförderung, Studiengangsentwicklung, Qualitätsmanagement, Personalmanagement, Technologie- und Wissenstransfer, Weiterbildung, Lebenslanges Lernen
• Regeln guter wissenschaftlicher Praxis, Ethikkommissionen
• Diversität und Gleichstellung

Aus den Zielen der Hochschule wird die Kommunikationsstrategie abgeleitet.

Abteilungen oder Teams bzw. Bereiche, die überwiegend als Dienstleister auftreten, sind in ihren Möglichkeiten des strategischen Handelns eher eingeschränkt. Als Ansatzpunkt für eine zielgeleitete Ausrichtung ihres Tuns kann hier die Optimierung der eigenen Arbeit dienen. Die operative Exzellenz wird als Ziel definiert und in ihren Facetten ausformuliert. Dabei lassen sich Aufgabenbereiche besser strukturieren, wenn eine klare Prioritätensetzung gegenüber den Auftraggebern besteht und das Leistungsspektrum nach außen transparent gemacht wird. Einschränkungen im eigenen strategischen Handeln schließen jedoch nicht aus, dass auch die Dienstleister auf grundlegende strategische Vorgaben verpflichtet werden und an der Umsetzung dieser Ziele mitwirken, indem sie dafür hochqualitative Serviceleistungen erbringen.

• Quellen für die Strategieentwicklung liegen nicht vor, sind unvollständig, widersprechen sich.
• Übergreifende, strategische Ziele der Hochschule sind bekannt, aber nicht formuliert, nicht aussagekräftig.
• Übergreifende, strategische Ziele der Hochschule konkurrieren mit Partikularinteressen.

In einer uneindeutigen Ausgangslage müssen Ziele der Kommunikation aus sich selbst heraus generiert oder vorübergehend isoliert formuliert werden. Dazu ist es möglich, auf generelle, institutionsunabhängige Kommunikationsziele zurückgreifen, die schrittweise ausdifferenziert oder angepasst werden. So kann die Kommunikationsarbeit grundlegend darauf ausgerichtet sein, die Bekanntheitsgrad der Institution zu steigern, die Studierendenwerbung auszubauen, zu einer verstärkt positiven Außenwahrnehmung beizutragen oder ausgewählte Forschungsschwerpunkte in den Fokus der Öffentlichkeit zu rücken. Eine andere Herangehensweise wäre es, strategische Ansätze bewusst kurzfristig zu denken und in diesem Zusammenhang überschaubare Nahziele zu definieren, etwa die Medienresonanz für ausgewählte Ereignisse oder spezielle Forschungsbereiche zu erhöhen. In einem längerfristig gedachten Prozess bringt sich die Kommunikationsabteilung in die Diskussion ein, übergreifende Zielsetzungen der Hochschule so festzuhalten, dass daraus eine Kommunikationsstrategie abgeleitet werden kann.

Bei nicht vorhandener Hochschulstrategie kann und soll die Kommunikationsabteilung darauf hinwirken, dass sich das Rektorat strategisch aufstellt, und dieses bestenfalls beraten.

• Mangelnde Ressourcen: Die Kommunikation übergreifender, strategischer Ziele der Hochschule wird nicht als Aufgabe oder Arbeitsbereich definiert, nicht ausreichend finanziert, nicht ausreichend gefördert oder unterstützt.
• Mangelndes Bewusstsein für die Wichtigkeit strategischer Arbeit: Die Kommunikation übergreifender, strategischer Ziele der Hochschule wird von Hochschulleitung, Senat oder anderen Gremien und Entscheidungsträgern nicht als wichtiger Teil hochschulpolitischer Aktivitäten benannt oder anerkannt.

Um strukturelle Beschränkungen aufheben zu können, muss es langfristig das Ziel sein, Kommunikation als wichtigen Wertschöpfungsfaktor für die Hochschule zu positionieren und den Wert der Kommunikation eindeutig zu belegen. Dies kann auf zwei Wegen geschehen – einem praktischen und einem theoretischen Weg. Praktisch können zentrale Projekte der Hochschule mit erheblicher Außenwirkung als Beispiel für die Notwendigkeit der strategischen Kommunikation herangezogen werden. Für die theoretische Untermauerung muss die Verbindung zwischen Kommunikation, öffentlicher Wahrnehmung und Wertschöpfung aufgezeigt werden. Wichtig in der Argumentation ist es, die Diskussion weg von vermeintlich harten Fakten (Return on Investment (ROI), Äquivalenzwert, etc.) zu lenken und den Fokus auf eine langfristigen Wertschöpfungsbeitrag der Kommunikation zu richten, für den weiche Faktoren wie Reputation, Image, Forschungsprofil oder Unterstützungspotentiale herangezogen werden.